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上海建工许海峰:既要“立长志”,也要“常立志”

发布日期:2019-08-28 作者:周月萍、周兰萍团队 出处:PPP运作实务

上海建工集团股份有限公司是中国建筑行业的先行者和排头兵。

1953年,上海建筑工程管理局创立,是为上海建工集团股份有限公司(以下简称“上海建工”)的前身。成立66年来,上海建工参与和见证了国家和上海市的巨大变迁,为社会奉献了一大批经典工程和传世之作,东方明珠、金茂大厦、上海环球金融中心、上海中心、南浦大桥、卢浦大桥、东海大桥等一大批工程都是上海建工人的经典作品。

近年来,上海建工在持续开拓国内市场的同时也加快了“走出去”的步伐,足迹遍布亚洲、非洲、北美、欧洲等几十个国家和地区,其中的机遇与挑战不言自明。在开疆辟土的漫漫历程中,如何未雨绸缪、防控风险?在风云变幻的大市场环境下,又如何伺机而动、抢滩登陆?

近日,PPP运作实务采访小组来到了上海建工,并对话周月萍、周兰萍律师团队的老朋友——企业管理部总经理、法务部主任许海峰先生,一探上海建工背后的“风控秘笈”。


上海建工集团股份有限公司企业管理部总经理、法务部主任 许海峰先生

一、作为上海建工的法律事务负责人,您认为大型集团企业具有哪些风控要点?

上海建工这样的集团型企业会面临战略、市场、运营、财务、法律等诸多风险。就理论而言,大部分风险满足一定条件后都可能转化为法律风险,但法律风险的防范并不是孤立的,更多来源于运营层面,所以风控本身有一套固定的准则和方法。

第一是风险信息收集。要立足于企业所处的大环境,从市场、战略的角度去收集可能给企业带来风险的信息和因素。例如,当前房地产的信贷政策调整,有可能会对我们的合作伙伴造成一定的影响,这一类风险是我们要在市场中敏感获取的。

第二是风险评估。因为风险具有不确定性,所以要识别风险是否真实存在,分析风险的类型、大小、程度,然后评估对自身产生的影响,进而决定下一步应该怎么做。

第三是风险应对。上海建工是一家大型综合建设企业集团,我们所面临的的法律风险有三个维度。横轴维度是传统的主营业务——建筑施工承包,在事前、事中、事后这一整条业务链上都面临很多风险。纵轴维度是上海建工在多产业、多领域和跨区域发展过程中所形成的风险,比如说我们有PPP业务、国际承包业务、设计咨询业务、房地产开发业务、投资并购业务,基于特殊的业务模式,其中也有大量的法律风险。第三个维度覆盖了前面两个维度,也就是说在横轴和纵轴之间还形成一个维度,我称之为“因企业管理不善、违法违规经营所导致的风险”。风险本身是客观存在的,企业只要有经营,就会有风险。但是风险对企业影响的程度取决于公司管理是否到位、是否规范、是够存在违法违规的问题。所以我常说的一句话是,法律风险不等于违法风险,但是导致法律风险的因素一定有不规范性的存在。

因此,上海建工在这些年的发展实践中,也形成了考量风险的一些做法,主要包括以下方面:

第一,要把握重点,首先研判比较容易出现风险的领域。比如传统领域中,在项目承接、招投标、合同签订阶段,往往决定了订单的质量和将来可能面临的大风险环境;在事中阶段,管理是否到位往往会决定企业受风险影响程度的大小。

第二,要把握原则,坚持“风险防范以事前、事中为主,事后救济为辅”原则。用巴菲特的话说,诺亚不是在世界末日的时候才开始建造方舟的。用中国人的话说就是要“未雨绸缪”。业务风险往往是从承接业务开始的,因此我们在对市场、客户、项目的选择上比较关注。

第三,要把握底线,我们作为国有企业和上市公司,在多重身份下更要守住底线。第一条底线是依法合规;第二条底线是把握合同重大风险点,我们有一套“合同重大风险事前核准制度”,列出了需要重点把控的风险事项,分为A、B两类,比如,子企业的A类事项都要报到集团核准以后才能投标、签合同,而B类事项则授权给子企业董事长核准。上海建工常说,要做一个有底线的企业,这实际上也是向市场宣示我们的企业品格。

第四,要把握一些重点措施:

1.上海建工重视内控管理。我们有完整的覆盖两级企业的内控制度体系,每半年开展一次内控制度执行情况的自评,每年接受外部专业机构对内控体系有效性的审核。

2. 上海建工重视经营管理行为的合规性。从2015年开始,上海建工开展了以依法合规管理为重点的专项检查,现在对所有二级子企业每年至少有一次全方位的合规检查,检查内容涵盖企业管理的各个方面,从管理体系的构建到制度的执行,从投资到业务、工程分发包,从财务到资产等环节都包含在内,并且将检查结果纳入到集团对二级公司主要经营者的年度责任考核中。

3. 上海建工重视对“三重一大”事项的管控虽然我们的子公司都已经非常大了,但是我们对二级公司有三件事是不授权的:投资、融资、担保,全部要由集团批准后才能做。

4. 上海建工严格执行经济合同法律审核的全覆盖。所有的经济合同都要经法务部门审核,在上海建工的法务系统当中,每天审核的合同数量至少有几百份,这是法务体系的重要基础管理工作。


二、您接触和合作过很多优秀的律师团队,您认为企业希望采购怎样的外部法律服务?

首先,依法治国、依法治企的大环境对公司的内部法律事务管理和外部法律服务的需求都提出了更迫切的、更高的要求。企业要行稳致远,就需要依法合规经营。

其次,市场的不确定性决定了企业发展存在客观风险,所以我们也需要通过购买外部法律服务,来提升防范法律风险的能力。

作为公司的法务部门,我觉得可以从以下角度去讨论对外部法律服务的要求:

第一,律师要弥补公司法务在专业、经验、资源、工作时间等方面的不足。我们首先看的是律师的专业、服务的能力、经验、可提供的资源,因为律师行业就是一个基于专业的服务行业。

第二,我们非常希望律师能够发现和提出问题,并且能够帮助企业解决问题。企业要发展,最终是要解决问题,如果律师只能发现和提出问题,我们认为这种法律服务实际上是不到位的,或者说是仅仅满足了一部分的要求,所以希望律师在此基础上还能帮助我们提出解决问题的方案。

第三,律师需要在服务方式、服务领域上与公司的需求之间有契合度。因为中国的企业都有各自的特点,有的是共性的,有的是行业特有的,有的是中国传统社会环境里所形成的,需要外部法律服务者能够适应服务方式和服务领域的要求。就上海建工而言,产业链很长,专业也很多,所以希望合作的律师事务所能够契合整个集团产业的需求。如果律所内部能够整合多种资源,就能够更好地解决集成化的需求;如果律所提供的是单一的服务,往往就很难达到企业想要的效果。

至于收费方式、收费高低,这不是最重要的,我们的原则是“质量优先,兼顾成本”,服务质量永远是摆在第一位的,其次才是对性价比的综合考虑。

在律所的选择上,关键还是看具体的服务项目需求。如果是综合性项目,我们希望与综合性大所合作;如果是专业性项目,与综合所和专业所合作都是有可能的。总体来说,中资背景的、专业能力较强的综合性律所与我们的契合度会相对更高。

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三、您作为法务主任管理企业风险的同时,也作为一名仲裁员审理过诸多工程或PPP相关纠纷,您认为企业选择仲裁作为争议解决方式时有什么要点?

仲裁的有很多我们非常熟悉的优势,比如及时性、保密性、尊重当事人的选择、整体成本较低等。民诉法司法解释公布以后,把建设工程合同纠纷列为工程所在地法院专属管辖,但尤其像我们这样的企业,业务遍及全国甚至海外,所以选择仲裁实际上是为自己主动选择比较好的司法裁判环境。其中确实有需要把握的注意点,我认为至少有这样几个问题:

第一,是对仲裁机构的选择。目前国内的仲裁机构有几百家,但是每一家所掌握的仲裁员资源是不一样的,而仲裁员水准的高低决定了仲裁的质量。所以,我们倾向于将国内的北上广深等一线城市的大型仲裁机构作为我们选择的对象,其优势在于掌握了一大批在各自专业领域,有着非常丰富的实践经验和裁判经验的优质仲裁员。

第二,是对仲裁事项的选择。一些复杂的业务并不特别适合仲裁,一裁终决可能导致救济上会有困难,所以我们会更多地选择仲裁的还是传统领域的业务。

第三,是对仲裁规则的选择。这主要与我们的境外业务和涉外业务有关,在不同的仲裁规则下,可能同一个仲裁事项会产生截然不同的裁判结果,尤其在国际仲裁中,大部分采用的是临时仲裁,而不是国内大家所了解的机构仲裁。

我们在研判时,会综合地考量以上三个因素。而争议解决方式的选择,也是法务部门在进行合同法律审核时的必审条款。

近年来,国内的仲裁事业发展得非常快,中国的营商环境更加市场化和国际化。就上海而言,几家仲裁机构也在国际化和专业化方面做了很多实践,包括我最近刚刚了解到的,上海市司法局正在主导筹建全国范围内第一家地方性仲裁协会,目前我们在外地的大量项目的分包和材料采购合同中都已约定在上海进行仲裁。我相信随着整个仲裁事业的发展,仲裁作为争议解决方式会成为越来越多企业的选择。

四、作为“走出去”做得非常好的上海企业,上海建工有很多宝贵经验,您对之后想要“走出去”的企业有什么建议吗?

上海建工“走出去”确实是比较早,我们已经在全球60多个国家开展业务,我们始终秉持比较稳健的策略。

第一,我们跟着国家的政策走。这是大原则,总体上我们倾向于与中国企业、中国资金抱团出海。

第二,我们注重把控国际政治和经济的风向。我们会重点选择与中国在政治、经济、外交领域有友好往来的国家和地区进行合作。

第三,我们注重对区域市场的打造。我们不是简单地到一个国家干完一个项目就走,而是希望在这个地方生根,通过一个项目,赢得一片市场,获取一片掌声。这样一来,因为更加了解这个环境,风险也会降低很多,将来在这个地方就能够做得更好。

第四,要量力而行。每一个企业的资源都是有限的,不要为了扩张而盲目扩张,为了“走出去”而“走出去”。要看清楚这个环境,更要看清自己的能力——你能做什么?比如,上海建工在传统领域中最强的是工程承包和设计,但是在有的国家,建筑材料都没有办法买到,也没有办法招募到足够的建筑工人,我们的资源整合能力就会受到极大的限制和削弱。所以,“走出去”之前我们必须要了解情况,量力而行。

第五,要有一定的抗风险能力。我们在海外项目中总体是比较平稳的,我们也在一些好的市场进行投资,全球化地配置上海建工的资产,同时也按照投建联动的原则,通过投资拉动传统业务,目前已经在一些市场取得了很好的区域深耕成果。

五、您不仅学习建筑和法律,而且负责企业管理和风险控制,是非常优秀的复合型人才,能否分享一些您的学习心得呢?

如果说要成长为真正的所谓的复合型人才,选择的平台是特别重要的。

从自身的经历来说,我觉得很难去刻意规划,应当说这种规划是在整个职业过程中慢慢清晰的。我特别感谢上海建工这个平台给了我这个机会,不同的平台,能够接触的业务、客户群、同事和眼界都是不一样的。我能够有今天是很幸运的,而最重要的基础就是身处上海建工。

今年是我工作的第二十二年,在我的职业初期,甚至是已经到了中层干部岗位上的时候,我还是觉得有些茫然的。人有一个不断去自我认知的过程,哪怕你今后做的事和你原来的经历没有任何业务上的关系,但是凡是走过的路,凡是经历过的事,都会成为你的财富。所以我特别感谢上海建工,感谢各级领导在我的成长过程当中给予的关心、指点和帮助。

我在工程项目的一线、分公司、公司、集团都工作过,在不同的岗位上,在不同的专业领域里,都尽心尽力去做。有句话说:“机会留给有准备的人”,我不敢说自己准备得特别充分,但是当有新工作需要人去做的时候,之前工作比较认真、比较负责的这个人,往往会更容易被领导考虑到。我的能力并不一定比跟我一同进企业的同事强,只不过是在工作的过程当中,我大概还是比较努力认真,对自己的要求比较高,责任心也比较强的,我可能获得锻炼的机会也会多一些。

至于说能不能变成复合型人才,真的是要看机遇的,我的“复合”更多程度上是平台给予我的幸运。我相信像上海建工这么大的企业,我们有三万七千多名员工,在法务体系中一定会有人超过我,这是很正常的。

我经常跟我年轻的同事,也跟我的孩子讲,一个人既要“立长志”,也要“常立志”。什么叫“立长志”呢?就是你可以把目标定得远一点;但是你也要“常立志”,并不是要去动摇那个目标,而是要合理地规划各个阶段的目标以及你需要去做的事情。爬山是一步一步走的,当然也有人是坐直升飞机上去的,但是很少,我们绝大部分的人是要踩着台阶一步步走上去的。走的过程中会很辛苦很累,那么你可能给自己定的目标是前面的一块石头,我就一口气走到那块石头,然后歇口气,整顿一下擦擦汗,我再走到前面那棵树。在走的过程中可能会有一些弯路,有一些曲折,这都是前进当中不可或缺的。

我还经常跟他们说,优秀是一种习惯。这种习惯实际上是一种自我要求,当机会来的时候,因为你把每一件小的、平常的、难度不大的工作都做得很好,机会就把握住了。你对自己有更高的要求,就很容易在这个过程中得到能力的磨练,你也会觉得高标准地对待自己不是一种负担,而成为一种习惯,在降低标准的时候,你会觉得对不起自己,因为你认为自己不应该是完成这样一个低标准工作成果的人。

当然,人不要给自己提太过苛刻的要求,这个没有意义,还是要订立通过努力可以实现的目标,做好自己通过努力能做到的事情就可以了。你可以在人生的过程中不断去修正自己的目标,但对于已经走过的路也不要后悔,不要觉得之前走的那些都是弯路。其实,在爬山的过程中,你也领略到了周围的风景,这个同样是你的收获和财富。